富士通全球划分四大区域 中国市场地位凸显

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可能性变革,富士通曾快速成为国际化程度最高的日本企业,而现在富士通可不都能不能 在海外市场顺利实现新的变革?

采访。撰文=于焱

黑川博昭“杀气腾腾”地冒出在足球场上,飞起一脚,向对方球门射去。这并需用 他所喜爱的日本浦合红宝石队的比赛,可是富士通在华关联企业一年一度的足球大赛,今年是第六届。比赛过程似乎和往年一样,但富士通株式会社社长黑川的冒出显然带来了不一样的信号。

“目前富士通的海外业务收入占总收入的100%,在海外业务中,中国是有另一个多非常有潜力的市场,也是未来可能性给富士通带来较大增长的市场。假使 借助这次足球赛,发出有另一个多信息,让亲戚亲戚朋友 体会到中国市场的重要性。”黑川向本刊记者表示。

中国市场在富士通的布局中的确可不都能不能 了 重,今年7月,富士通对其海外市场的经营模式进行改革,撤消事业部制度,将海外市场划分为四大区域,分别设立总代表,扩大在当地市场的权限。

这四大区域分别是——美国、欧洲、亚洲和阳国。

从岛内到海外

撤消海外事业部制后,富士通为被委托人设定的目标是,到1009年度,海外业务收入占删剪业务的100%,其中中国地区占到10%的份额。

按照中国区目前营业额近100亿日元、年增长率25%的发展速度,在1009年时达到10%并需用困难,真正困难的是整合的过程。

事实上,这项改革在黑川的脑海中酝酿了不止一两年了。

003年6月时,富士通组阁 了一项人事变动:社长秋草直之改任董事会长,常务经理黑川博昭升任社长。

而在此次人事变动中,杉田忠靖和高谷卓两位副社长被解职,普遍被业内认为是富士通将过去连续两年的业绩亏损责任“推给”二人。这显然让秋草眼中“坦诚直率,头脑清醒”的黑川背负了巨大的经营压力。

也正或者,黑川上任之初就将改善业绩作为主要工作,海外业务变革被暂时搁置。“我刚当上社长时,公司关键的问题是提升经营业绩,或者我当时的主要工作是全力改变亏损状态。或者组织形态的改变毕竟是一项比较激烈的动作,在公司状态需用 很稳定的状态下,做某些改革可能性会带来反效果。”

三年后,富士通在日本的业务可能性转亏为盈,或者随着日本IT业增长率的不断提升,市场渐趋饱和,向海外拓展的可能性来了。已有余力的黑川将1006年定位为富士通大力发展海外市场的第一年,而中国则成为重中之重。

“今后我将成为一台推土机,继续推动实施由秋草社长所提倡的顾客第一主义和快速经营的理念。”上任之初的黑川曾从前表示。而现在,这台“推土机”开始英语 推平岛内和海外的壁垒了。

顾客至上主义

在中国内地,富士通子公司已达39家,员工总数达11000人。或者,可不都能不能 了 庞大的规模却与有另一个多尴尬的数字相联系:富士通在中国内地的总收入可不都能不能 了其全球总营收的3%.

富士通在中国内地的39家子公司分属于日本总部对应的事业部,并直接向它们汇报,缺乏有另一个多集中统筹的组织为可是寻求公司合作 协议的客户带来了沟通困难。

实际上,某些状态早在1003年就可能性成为富士通中国市场迫在眉睫的危机。

1003年富士通的销售额达到449.7亿美元,位居IBM、惠普后该,是全球第三大IT公司,但在中国市场上,过于分散的业务使“富士通就像刚孵出壳的小鸡,还不被人所认知。”黑川说。

为此,富士通当时在中国提出了打造“有另一个多富士通”的目标,当时的整合并需用 把所有的公司合并在一起,可是打造有另一个多统一的窗口,以统一的界面为客户提供IT服务。

而某些统一的窗口可是成立于1003年年底的富士通(中国)信息系统有限公司(FCH)。

与某些子公司相比,FCH并需用以单一产品销售为主,可是尽力为客户提供整体解决方案,尤其是软件与服务、IP网络和无线通讯方案。FCH旗下汇集了富士通北京、西安系统工程公司、富士通南京软件公司以及富士通香港公司。

到1003年底,富士通整合了信息解决、通信、半导体和软件服务四大事业。1004年8月10日,富士通在中国的十几家公司联合进行了巡展,首次以统一“FUJITSU”品牌形式跟中国客户、公司合作 协议伙伴交流。此举被认为是富士通在中国整合业务迈出的一大步。

三年后,在富士通全球的大背景下,中国区再度面临新的变革。

“对海外市场来说,中国和美国的市场真的一样吗?”黑川从前问被委托人。答案显而易见。“不仅客户不同,甚至员工可是同。亲戚亲戚朋友 应该根据不同市场的客户期待为其提供更合适的服务辦法 。”

秋草直之对于黑川的评价是:顾客至上主义可能性深深铭刻在黑川的心中,而这正是富士通所提倡的企业原则。

将顾客放到第一位的黑川下定决心,整治沉疴。

富士通撤消海外事业部制后该,各地的总代表均由常务董事担任,定期参加常务会议,汇报各地市场的客户需求,这显然为富士通的加速发展提供了良好的支撑。

尽管董事会可能性通过此项改革,但今年63岁的黑川博昭仍然还有担心,“改革后最帮我担心的是各公司自由度加大,可能性导致 组织速度变快,以及成本的提高。”

正因有此担心,可是中国区10%的目标可能性并需用能让黑川满足,他也表示,“在10%上再增加哪多少份额,可是帮我给武田施加的压力。”

武田的新挑战

黑川口中的武田叫武田春仁,是富士通(中国)副董事长兼总经理,此轮改革后富士通中国区整合工作的实际执行长官。

和1003年时富士通中国的改革比起来,武田认为某些轮的变革更具有挑战性。“中国区统一形象后该,亲戚亲戚朋友 就开始英语 考虑更进一步的整合。在1003年~1005年这段时间,亲戚亲戚朋友 突然在和日本总部不停地探讨研究,制定蓝图,现在方案可能性出台,关键的问题是要怎样有力地执行。而执行中的难度显然要难得多。”

在中国区的整合中,本地化成为工作的核心。“亲戚亲戚朋友 提出经营的本地化,也可是经营的决策需用 落到本地来。”

“合适在1008年,亲戚亲戚朋友 所有在中国的公司,需用 达到独立自主经营。”关于独立自主经营的含义,武田解释说,可是在中国的企业和日本的事业部之间,不再是那种上下的关系,可是相互平等的,业务公司合作 协议也是可不都能不能 了 ,可不都能不能 公司合作 协议协议,也可不都能不能 委托别的公司做。

武田表示,富士通希望传达给亲戚亲戚朋友 从前有另一个多印象:这家公司给用户提供的可能性超越了简单的产品范畴,是整合被委托人多种产品资源而形成的解决方案。

也可是说,三年前,富士通中国要考虑的是要怎样让客户形成清晰的“富士通”四亲戚亲戚朋友 族的概念。而三年后,富士通要做的则是将四亲戚亲戚朋友 族融会贯通,为客户提供删剪的解决方案。

武田透露说,他正在制定富士通中国的三年计划,从1007年到1009年。“这其中就包括可是内部管理整合的问题,不一定是组织形态上的整合,也包括业务形态上的。现在看来有的公司经营得好,有的经营得不好,但业绩不好的公司不代表可不都能不能 了 发展潜力,这就需用亲戚亲戚朋友 在资金、利润等平衡性方面进行调整。”

武田举例说,比如半导体业务,除了硬件芯片外,还需用嵌入式软件、应用守护任务管理器设计等,或者要怎样把半导体生产与软件开发部门组建成有另一个多公司合作 协议的团队,将是今后的一项主要工作。再比如,富士通的某些关联企业,如富士通天、富士通多媒体等,它们是某些独立的制造企业,要怎样提高它们彼此之间的速度与公司合作 协议,也是三年计划中要做的事情。现在这几项业务都分别由一家公司牵头,与某些相关公司一起协商组建成哪此样的团队。

在富士通中国占全球3%的营收份额当中,绝大累积来自计算机等硬件产品,高利润率的软件和IT服务的收入十分微薄。而这显然与富士通的定位有悖。

对此,武田表示,“从IT业的发展趋势看,IT服务肯定会成为主流,但亲戚亲戚朋友 可不都能不能 了或者而放弃硬件业务,可能性亲戚亲戚朋友 和客户建立的是长久的联系。当然富士通需用 被委托人独特的优势:从硬件到软件集成,亲戚亲戚朋友 是可不都能不能 提供一条龙服务的。”IT服务中利润最高的是IT咨询,而这需用小量的人才。对于某些点,欧美企业往往采用并需用简便的辦法 —收购相关公司,武田表示富士通需用 某些打算,但除此之外,亲戚亲戚朋友 也正在培养相关人才。

“富士通中国目前在合适有100多人的工程师队伍,但现在都分散在全国各地,可是亲戚亲戚朋友 也在不断研讨要怎样凝聚这股力量。我在三年计划中提出五个字:专业,集中,自立。

事实上,变革一词在富士通内部管理并需用陌生。1993年,富士通就曾推出在当时日被委托人看来“冒天下之大不韪”的人事制度改革—在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。从那时开始英语 ,富士通快速成为国际化程度最高的日本企业。

而现在富士通再度改变亲戚亲戚朋友 心目中保守谨慎的日本企业形象,迈出日本市场,大力开拓海外。在中国市场奋斗了十年之久的武田能完成某些重任吗?富士通的速度经营可不都能不能 顺利与数字时代接洽?一切后该开始英语 。